対談： Yaso(Y), Mendips(M)Y： 今日のテーマは非常に興味深いですね。「空白という強さ」。ビジネス界は常にスピードと効率を追求していますが、日本の企業が持つ「空白」が、実は新しい時代の強さになりつつある、と。まさにパラダイムシフトを意味するのではないでしょうか。M： これを単なる古き良き日本的経営の懐古と捉えるべきではないと思っています。変化の激しい現代において、しなやかに生き残るための本質的な戦略性が、この「空白」という概念に隠されている。そう考えると、非常に示唆に富んでいます。「無駄」に見えるものこそ、未来への投資Y： まず、「無駄」に見えるものが実は未来への投資だ、という点。一般的なビジネスの常識では、「余剰」や「無駄」は徹底的に排除すべきものとされますよね。しかし、日本の企業文化に根強く存在する「スラック（余剰資源）」は、一見すると非効率に見えながら、非常に重要な役割を担っていると。具体的には、人員の抱え込みや使わない土地・設備の維持といったことですが、これが「柔軟性」や「対応力」、そして「関係性への投資」になると。M： まさにその通りです。経済学的に見れば、この余剰はまるで「リアル・オプション」のようなものです。将来何が起こるか分からない時でも、すぐに資源を別のことに使える「価値ある選択肢」として機能する。これは、市場の変化にすぐに反応する素早さよりも、会社を長く存続させ、中長期的に競争力を保つための基盤となり得ます。Y： 確かに、リーマンショックのような世界的危機が訪れた際、欧米企業が大規模なリストラを断行する中で、多くの日本企業が雇用を維持した事例は印象的でした。あれは短期的なコスト増を許容する代わりに、長期的には従業員のロイヤルティ（忠誠心）や技術の継承を可能にし、結果的に回復期の迅速な再起動につながったケースも少なくありませんでした。そう考えると、あの時の「雇用維持」という「空白」が、その後の成長の礎になったとも言えますね。M： さらに、この「余白」は、日本の文化的な時間感覚である「間（ま）」とも深く結びついています。「急がないこと」が熟成を生むという考え方は、表面的なスピードよりも、物事をじっくりと育て、深層的な変化に価値を置く日本文化の現れです。製品開発においても、単にスペックを追求するだけでなく、使い手にとっての「心地よさ」や「体験」といった、数値化しにくい価値を追求するために、あえて時間をかけることがあります。この「余白」こそが、予期せぬ新しいアイデアや、いざという時の回復力を生み出す元になっているのに、意外と見過ごされがちだと感じます。「曖昧さ」は弱点ではない、強固な絆を育むY： 次に「曖昧さ」が弱点ではなく、強固な絆を育むという視点です。現代経営が「選択と集中」や「短期的な成果」を強く求める中で、日本の企業は「ゆっくり変化するけれど、確実に変化する」という「第三の道」を実践してきた、と。これは単に価格で勝負するのではなく、製品やサービスの「非価格競争力」を重視し、パートナーシップをより強固に築くことに重きを置いている、というわけですね。M： グローバル化の波が押し寄せる中で、日本の企業は、あえて「部分的に閉じこもる」ことで、逆説的に生き残ってきました。これは、例えば系列企業との緊密な連携や、長年の取引先との強固な信頼関係といった形で現れます。これらの関係性は、短期的なコストや効率性だけでは測れない「信頼」という無形の資産に基づいている点が重要です。Y： なるほど。経済の制度という視点から見れば、これは「関係的な契約（relational contracting）」の究極の形だ、と。つまり、厳密な契約書に書かれていない信頼や共通の理解、そして共に進化していくという暗黙の了解によって取引が成り立っている、というわけですね。M： このような仕組みが可能なのは、日本社会に深く根ざした「長期的な視点」や「皆で共有する記憶」に基づいた文化的資産が積み重ねられているからに他なりません。今の世の中は、複雑な部品の供給網や、様々な企業が協力して価値を生み出すエコシステムが重要です。そんな中で、この「関係性の戦略」は、単に効率を追求するだけではたどり着けない、システム全体のより良い形に貢献する可能性を秘めているのです。曖昧さを許容することで、予期せぬ問題が発生した際にも、柔軟な対応や相互支援が可能になり、結果として長期的な安定につながることもあります。数字だけじゃない感覚が会社の未来を拓くY： そして、「数字だけじゃない感覚が会社の未来を拓く」という部分です。今のビジネスの世界では、効率を一番に考えたり、株主の短期的な利益を最大化する考え方が主流ですが、日本の企業は自分たちのペースで歩んできた。コーポレート・ガバナンスやROE向上への要求に対しても、その「導入」をゆっくり進めたように見えた、という指摘は興味深いですね。M： この「遅さ」は、単に情報が遅れたり、変化を嫌う頑固さから来たものではありません。むしろ、それは「物事を深く考え、熟慮する」という戦略だった可能性があります。例えば、文化人類学者のメアリー・ダグラスが指摘したように、社会の仕組みは、人々の感情や象徴的なものと切り離せません。日本で「会社は家族のような共同体である」という感覚は、ただの感情的なつながりではなく、会社という組織を作る上での土台となっていたのです。Y： 雇用を守り、長期的な育成に力を入れることは、短期的なコスト増を招くかもしれませんが、結果的には高い技術力やノウハウの蓄積、そして組織全体の結束力につながってきた、と。経済学的に見ると、これを「制度の経路依存性（path dependency）」と説明できるわけですね。M： その通りです。日本の企業は、戦後の復興期に生まれた雇用習慣や、企業グループのつながり、そして一生かけて学び続けるモデルを、急いで捨てることなく、むしろ状況に合わせて進化（adaptive evolution）させてきました。この進化によって、会社の中の仕組みを内側から変えることに成功しています。ここにこそ、数字では測れない「感覚」や「情緒」が、会社が長く続き、成長していくために欠かせない要素として、改めて評価されるべきだというヒントがあります。社員のやる気、お客様との長い信頼関係、そして社会に対する会社の存在意義といった、目に見えない価値が、長期的な企業の価値を決める時代において、日本的経営の持つ「感覚」は、新しい方向を示す羅針盤となるのではないでしょうか。「空白」が示す持続可能な計り知れない国家価値Y： 最後に、「空白」が示す持続可能な計り知れない国家価値についてです。ウリケ・シェーデさんの著書を引用され、余剰、遅れ、関係性といった、グローバルな資本主義の中では見過ごされがちな価値が、改めて評価されるべきだと。経済学者の視点では、「効率性の新しい考え方」であり、「短期的な効率を少し犠牲にしても、長い目で見た時の適応能力を最大限に高める経営モデルは、むしろ合理的」だと。M： ええ。ここでは、ゲーム理論のナッシュ均衡のような短期的な安定だけではなく、「進化しながら安定していくこと」こそが重要になります。そして文化人類学者の視点から見れば、これは「日本文化を世界に通用するようにし続けるプロセス」でもあります。西洋の近代的な考え方にすぐ飛びつくのではなく、自分たちの文化をもう一度見つめ直し、それを元に世界に挑む姿勢です。Y： つまり、日本の会社がもう一度「余白」を大切にして経営を考える時代が来ている、と。そして、この「余白」の力が国家にもたらす価値を、金額で考察してみましょう、という提案ですね。M： はい。まず「スラック（余剰資源）」がもたらす危機対応力です。例えば、大規模災害やパンデミック発生時において、供給網の寸断や経済活動の停滞は避けられません。日本企業が持つ「余剰在庫」や「冗長な生産能力」、そして「終身雇用に近い労働慣行」は、一見すると非効率ですが、これらが経済のダウンサイドリスクを大幅に軽減します。過去の危機事例から、膨大な規模の経済損失回避効果が見込まれる可能性も十分にあります。Y： 数兆円規模ですか。それは非常に大きな数字ですね。では、「関係性の戦略」が生み出す取引コストの削減とイノベーションの加速についてはどうでしょうか。M： 長期的な信頼関係に基づく取引は、契約締結や紛争解決にかかる法務コストを削減し、情報共有を円滑にします。また、業界内の深い連携は、サプライチェーン全体での最適化や、共同研究開発による新しい価値創造を促進します。これは年間数百億円から数千億円規模の経済効果を生み出していると推測されます。Y： 最後に、「感覚の再評価」による人的資本の価値向上ですね。終身雇用や年功序列といった慣行が、従業員の企業への帰属意識を高め、長期的な人材育成を可能にするという点ですが。M： はい。これにより、短期的な離職率の低下による採用コストの削減、熟練技術者による生産性向上、そして企業文化に根ざした独自のノウハウやブランド力の構築に貢献します。離職率の低下による採用・研修コスト削減効果、従業員エンゲージメントの高さがもたらす生産性向上率、そしてそれが企業利益に与える影響を積み上げていけば、その国家的な価値は年間数兆円規模に達する可能性を秘めているでしょう。Y： 個別の算出ではありますが、これらが相互に作用し合い、結果として国家全体の経済的レジリエンス（回復力）と持続的成長を支える基盤となっている、と。性急な欧米型経営への転換だけが正解ではないことを、日本の経験は示唆している。つまり、日本の経営が示す「新しいスタート」は、単なる過去の繰り返しではなく、これからどうなるか分からない未来を乗り越えるための、新しい経営の考え方を世界に提示する可能性を秘めている、ということですね。この「空白」の中に、金額では計り知れないほどの、しかし間違いなく国家としての強靭さと繁栄を支える、新しい価値を見出すことができる、と。M： まさにその通りです。日本の「空白」は、単なる非効率や遅延ではありません。それは、複雑な世界を生き抜くための奥深い戦略性であり、持続可能性の鍵を握る、独自の強みだと考えます。私たちはこの強みを、もっと意識的に、そして戦略的に活かしていくべきでしょう。引用元ウリケ・シェーデ『シン・日本の経営』（日本経済新聞出版）メアリー・ダグラス『制度としての「物」』（筑摩書房）リアル・オプション理論関係的契約理論経路依存性理論